生意出問題，要從哪裡查起？

Kim 阿金閱讀 10 分鐘

經營公司之前，先確認你的價值觀

先看一張圖，叫業務領先模型。它把一間公司從價值觀、領導力、戰略、執行，一路畫到市場結果，用來看你的公司怎麼贏。

這張圖中間有一顆菱形，我們叫紅寶石。這張圖要贏，關鍵是中間那顆紅寶石。

左邊的戰略到右邊的執行，你想像它是一個漢堡，漢堡上面有一層叫做領導力，底下有一層叫做價值觀。

你公司所有的運營，如果不是建立在價值觀這片地板上，基本上你是沒有領導力的。

很多主管會說，我們搞不懂自己有什麼領導力。原因是你不確定要把人帶去什麼樣的價值觀。

你可能會想：我就自己一個人，我要領導什麼？

你要領導你自己。因為如果你連自己的價值觀都不明確，很顯然你會發現，這個漢堡上下的麵包都沒用。你沒有價值觀，等於沒有底下這片漢堡的地板；沒有上面那片領導力，你中間要夾什麼東西，這個公司都不會成。

所以如果你要做好一個公司，第一件事情先確認你的價值觀，地板的麵包是什麼。然後你要放肉、放生菜，隨便你要放什麼，至少你有地板，至少你有價值觀了。

我去當顧問，只要進去發現創辦人的價值觀不好，基本上我就直接走了。價值觀很不好的人，很常跟我聊說，我的團隊怎麼沒有領導力、怎麼沒有這個那個。一看就沒有價值觀，怎麼會有領導力？所以先看價值觀。

如果你要做一點功課，第一個功課，把你自己公司的價值觀寫下來。

還有，領導力跟影響力不一樣，有截然不同的差別。

從戰略到執行，用 Lululemon 走一遍

回頭把這個漢堡圖講清楚。

左邊是戰略。先是戰略意圖：你發現有一個市場，你發現你想做一件事。再來是市場洞察：你想做的那件事，是基於你對這個市場上某些東西的理解。接著是創新焦點：你發現你要做的這件事，在市場上，你的想法跟別人與眾不同。

與眾不同之後，因為你要開始進到執行了，所以你要進業務設計，想清楚我要怎麼做這件事，它才可以被落地。

以 Lululemon 來看，它的戰略意圖，是發掘瑜伽市場，而且瑜伽市場很大。市場洞察是，像它這樣的品牌並沒有這麼多。創新焦點是，用了特別的布料、特別的剪裁、特別的身形，讓這件事情看起來與眾不同。它的業務設計，是打算開很多線下門店，讓 Sales（銷售人員）能夠接觸客人。

然後進到右邊的執行。關鍵任務是要開多少店、每天要遇到多少人。再來是要用什麼樣的文化，以 Lululemon 來說，是包容力很強、互動性很強、與客戶站在一起的文化。用這種文化去招募你要的人才，之後正式組織起來。

計畫做出來差一截，要回哪裡

戰略的設計到執行，這兩塊講完之後，你開始實際執行，是不是會出現差距？

差距會出現兩種，一種是業績上的差距，一種是機會上的差距。

差距出現之後，回去看領導力：怎麼通過領導力重新整理戰略，並且重新執行。

所以為什麼說中間那顆紅寶石是關鍵？因為那顆寶石要一直把戰略跟執行黏在一起。

如果沒有中間這一段，純粹做戰略、純粹做執行，都完全沒有意義。所以不要說什麼戰略大師、什麼執行大師，真正的關鍵是這兩件事加起來：你如何通過領導力，來克服市場的差距。

拿這張圖回去，設計一下自己的組織。

商業模式九宮格：錢在下面，其他在上面

接著看商業模式九宮格。九宮格是一張把生意拆成九格的表，用來看你這門生意是怎麼賺錢的。

這張圖上，綠色的部分都跟錢有關係，放在最下面；跟錢沒關係的，都在上面。

這一張圖的第一件事，是價值主張優先完成。所謂價值主張，就是我為了什麼做這件事，跟前面講的價值觀不一樣，價值觀是你做事的底線。比如說 Patagonia，為了全世界的環保，要做出更能夠回收的衣服，所以它有很明確的價值主張。

但大部分的人，在做自己的公司的時候，是沒有價值主張的。有可能你一開始創業，完全沒有價值主張，就是：我就是想賺錢，不行嗎？

沒有不行。

所以有的人的起手式，是先從左邊三格開始：關鍵合作夥伴、關鍵活動、關鍵資源，再走到右邊三格：顧客關係、目標客群、通路。

用 Lululemon 一格一格拆

如果你要做一個商業模式，先問：在這個商業模式上，你的關鍵合作夥伴到底是誰？

一樣拿 Lululemon 舉例。它的關鍵合作夥伴，可能是線下門店、網紅，或是服裝供應商、紡織供應商。

它的關鍵活動，就是每一天都要跟客人推廣它的褲子到底有多好穿，過去 Lululemon 的行銷方法就是這樣。

它掌握的關鍵資源，可能是線下門店，或是特定的網紅、特定的布料商、特別的材料商。

先不要管它的價值主張，先看它跟顧客的關係：親密的、緊密的、經常連結、保持親切、喜好運動的。它的通路是線上跟線下。

再來是目標客群。它做瑜伽褲的時候，目標客群可能是都市裡的大姐們；做其他服裝的時候，可能是運動機能愛好者。它的目標客群，是基於不同的產品來設計的。

所以如果你的公司有好幾個產品，各自對到不同的目標客群，這是很正常的事情。

最後回到底下綠色的部分：你要做這件事的成本結構是什麼，以及你是怎麼賺到錢的。

拿別人的九宮格來比，要看什麼

再拿另一個服飾品牌來對照。它做得好的地方，是把通路開得很大，但顧客關係沒什麼在經營。目標客群定義得算明確，關鍵活動就是每天打廣告，關鍵合作夥伴可能是布料商。

它沒什麼關鍵資源，真要看的話，可能是網紅，但網紅也可能是別人拿得到的。所以這個關鍵資源雖然對它來說是關鍵，卻不見得有很強的護城河，也就是別人很難搶走的優勢。

所以你在看商業模式的時候，要看別人的商業模式，跟你的商業模式之間的可比性。

建立商業模式，要盡可能有獨一無二的特性。

而且你的顧客關係跟通路，會跟別人重複度很高，你會跟別人競爭同一群目標客群。就算是可口可樂跟百事可樂，它們的價值主張都是不一樣的。

九宮格要從哪一格開始填

你可能會想：九宮格的圖上，每一格都標了 1 到 9 的數字，這個順序有特別的意義嗎？

有，也沒有。它是建議你可以這樣設計，但不見得要照它的 1 到 9 來設計。

我通常的做法，是從底下先開始，收益流跟成本結構先開始，也就是最底下跟錢有關的那兩格，收進來的錢和花掉的錢。做完之後，我才會做價值主張。價值主張確認我想要做這件事的時候，我才會去兜左半邊，關鍵活動這些東西是什麼，再到右邊的目標客群。

Kim 自己的課程事業怎麼填

舉例我現在的課程事業。

我的關鍵合作夥伴，可能是課程平台。關鍵活動是每一天都要跟私域的夥伴、公域的夥伴進行活動。私域是你自己能直接聯絡到的人，公域是公開平台上的人。

關鍵資源，應該是我自己。

我跟客人的關係，是緊密的、互相關懷的、始終保持溫暖的。通路目前是線上跟線下，我會做線下課，也會做線上課。目標客群是創業家跟準創業家：已經在創業的、正準備要創業的、有上進心的。

成本結構，就是我自己開課程的廣告費和平台費用。收益流就是課程費和顧問費的收入。

這是我的商業模式。所以你會發現，我的關鍵資源是我自己，只要顧好我自己，基本上就不會有什麼太大的問題。

我的價值主張，是希望每個人能夠過更好的生活。

關鍵活動怎麼認

你可能會想：關鍵活動到底是什麼？

關鍵活動，就是你每天都要做的事情，而且這個活動，跟你的商業模式有直接的關係。

舉例 Zara，在還沒有做線上店之前，它的關鍵活動裡面一定有一個，叫做門店要打開，每天店要開門。因為它只有線下門店，店不開門，它就沒辦法賺到錢。所以它的關鍵活動，跟它能不能賺到錢有直接的關係。

有些電商是要投廣告才能賺到錢的，所以它的關鍵活動一定有投廣告。它如果沒有投廣告，收入就會受影響。

所以你現在要關注的是，哪一些動作是你每一天都要做，而且那些動作，跟你的收入會產生直接的關係。

你可能會想：我的關鍵活動，應該是去找客人吧？

如果你的收入要靠每天找到新客人，你的關鍵活動，就是每天找到目標客群的人。

你可能會想：前面業務領先模型裡的關鍵任務，跟九宮格的關鍵活動，是一樣的嗎？

沒錯，是一樣的定義。

本課小結

回去就能做

這篇有解到你的問題嗎？

有，我想繼續看相關問題沒有，我的情況不太一樣

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