面試都說認同，進來才發現不是？
Kim 阿金閱讀 7 分鐘- 為什麼每個人都說認同，你卻很難看出真假
- 沒有 5 億，老闆怎麼測員工的價值觀
- 他說自己很專業，你怎麼知道是真的
- 公司太小，找不到人幫你面試怎麼辦
每個人都說有，但很難證明
你可能會想：day one（第一天）的時候，每個人都覺得自己有正確的價值觀，為什麼最後沒有被堅持住？
價值觀跟內褲的邏輯是一樣的。每一個人都有穿，但你很難證明。
比如說，我們在路上問一個人有沒有穿內褲，他肯定說有。但你問他怎麼證明，他要怎麼證明？
價值觀是這樣被運作的。
大家一進公司的時候，每個人都說自己有穿。但公司的價值觀規定只能穿紅色內褲，所以你要開始檢查每一個人有沒有穿紅色內褲。你怎麼檢查？很尷尬。
所以你要設定一個情境，會讓他把價值觀拿出來，你就看得到他價值觀的長相。
舉個例子，有一個人說他這輩子從來沒騙過人，他的價值觀就是從不騙人。接下來我說：我給你 5 億，你要不要騙人？而且那個謊非常小，就是騙別人說你已經吃過飯了。
他就會開始有一些想法：騙別人說吃過飯，沒有傷害任何人，又不造成任何過錯。
我還允許你講這句話的時候，躲到沒有人聽得見的角落。你只要躲在那個角落說「我已經吃飯了」，5 億立刻打到你帳戶裡。你要不要？
就是這麼簡單。你給他一個情境，就看得見他的價值觀在什麼情境下會變化。
價值觀每個人都說有，但很難直接檢查。要設定一個情境讓他把價值觀拿出來，看它在什麼情境下會變化。
沒有 5 億，就給他圖利的機會
你可能會想：我是老闆，底下才 10 個人，沒有 5 億可以打到人家帳上，要怎麼測試？
雖然我不喜歡講這句話，但永遠都是：人用錢試，金用火試。
也許你沒有那麼多錢，但你有很多圖利的機會可以給他。
舉例來說，有一個主管說，他的價值觀是永遠提拔比他更優秀的人。他也知道，自己的下屬比他優秀。
現在往上升遷只有一個位置，年薪差 20%。他提拔下屬，這個位置就是下屬的，他自己就沒有了；他提拔自己，就是他往上升遷。二擇一。
他的老闆問他：你想提拔誰？提拔你自己也可以，提拔下屬也可以。
他當下沒有立刻回應。他以為老闆不知道下屬比他優秀，所以覺得自己有操作空間，可以提拔自己、不提拔下屬。而且他突然想起，老婆說過家裡需要錢：孩子要生了，要買奶粉，房子要搬，車子要換。
他回家把要提拔誰的疑惑帶去跟老婆討論。老婆的價值觀是家庭優先，她問他一句話：「你的價值觀裡面，沒有家庭優先嗎？」
他肯定說有。
「那家裡現在需要錢，你要怎麼做？」
其實老闆知道誰比較優秀，但仍然給他一個機會，問他要提拔誰。如果他提拔自己，老闆就知道，這個人並不像他說的一樣，會永遠提拔比自己更優秀的人。未來他再說這句話的時候，老闆就會打一個折扣。
所以很多這種問題，都是老闆明知故問。他肯定知道員工會經歷什麼困難，不然他不會問這種問題。
| 提拔下屬 | 提拔自己 | |
|---|---|---|
| 他自己 | 沒有升遷 | 往上升，年薪多 20% |
| 跟他說的價值觀 | 一致：永遠提拔比自己優秀的人 | 不一致 |
| 老闆之後 | 他再說這句話，打一個折扣 |
沒有 5 億，就給他圖利的機會，讓他嘴上的價值觀跟自己的利益二選一。老闆明知故問，他選了跟說法不一樣的路，你對他那句話就要打折扣。
飯局上的主位，也是一道題
我很討厭吃飯遇到四方桌。有一次去一個飯局，又是四方桌。
我到了之後，請客的人也到了。四方桌只坐三個人，所以有一個位置不會坐人。其中有一個位置明顯是主位，那個位置上面的杯子就是不一樣，你一看就知道。
對方到的時候，講的第一句話是：「今天全部的人都是飯局的主人，我們沒有分大小。」
這時候你怎麼做？
你可能會想：讓對方先上座。
但他沒有，他一直重複這句話。
你可能會想：那就順勢把他推到主位上去坐。
他會說：「不不不，這個位置應該給你坐。」
你要怎麼脫困？我說：「我要買單，那你可不可以讓我選位置？」他說：「不行不行，我要買單。」
所以我說：「你要買單，那主位給你坐。」他才坐下來。
不然你脫離不了。你一進場，就被捕獸夾夾到了。如果你真的去坐那個主位，故事就結束了，他會立刻有一通電話，說他現在有事情要先走。
所以如果你沒有運作價值觀的基礎，或者急中生智的辦法，在這種飯局你活不過 30 秒。
很多頂級的老大，是通過吃一頓飯，來理解價值觀怎麼運作的。
| 嘴上說的 | 設的情境 | 看什麼 | |
|---|---|---|---|
| 給 5 億 | 他：我從不騙人 | 5 億換一句沒人聽見的小謊 | 他說不說 |
| 升遷二選一 | 他：我永遠提拔比我優秀的人 | 只有一個位置、年薪差 20%、家裡需要錢 | 他提拔誰 |
| 飯局 | 請客的人：今天全部的人都是主人 | 桌上留一個明顯的主位 | 你坐不坐上去 |
對方嘴上說「大家都是主人」，看的是你會不會坐上主位。你真的去坐，故事一開始就結束了。
他說自己很專業，你怎麼知道
你可能會想：我們去找比我們更專業的人進來，可是怎麼知道他真的比我們更專業？
你面前有 A、B、C 三顆石頭，目標是找出哪一顆最硬，你怎麼做？
你可能會想：讓它們互敲。
對。A 敲 B，A 碎掉了，剩下 B。再讓 B 跟 C 互敲，最後 C 留下來，C 就是最硬的。
所以當你在面試一個你不了解的人，你要找一個你認為跟他差不多硬的人去面試他。你怎麼會自己面試？
你自己面試，只會面試出味道。我所謂的味道，是價值觀、願景、使命這些東西，跟你相不相近。
比如說，公司現在很沒錢了，我在面試一個業務總監，我問他：「身為業務總監，在公司很沒錢的時候，我們可以賺黑錢嗎？」這種就叫做聞味道。阿里巴巴裡面有個聞味官，專門判斷這個人的味道跟阿里巴巴合不合。
如果聞完味道之後，確認價值觀、使命、願景差不多，這時候專業崗位就用專業面試，銷售就找銷售來面試。
| 看什麼 | 誰來面試 | |
|---|---|---|
| 聞味道 | 價值觀、願景、使命跟你相不相近 | 你自己 |
| 專業面試 | 他的專業夠不夠硬 | 一個跟他差不多硬的人 |
專業要找一個跟他差不多硬的人去敲。你自己面試只聞得出味道，先聞味道，價值觀差不多了，再交給專業面試。
公司太小，找不到人幫你面試
現在問題來了，你的規模沒有這麼大，就是三四個人的公司，或五到九個人的公司，你在公司裡找不到其他人來面試他。
這時候你是不是被迫要面臨一個問題：你要承擔面試錯的風險，還是找到一個人來協助你面試他？
先把這兩條分清楚。如果你打算承擔這個風險，風險會是什麼？是不是那個人加入之後，很有可能會出問題？
所以你有三分法：best case（最好的情況）是什麼，實際的情況是什麼，worst case（最壞的情況）是什麼。如果 worst case 發生，你多久補得到新的人，補到新的人之前，手上的事會不會掉。
這些都是一個思維的往下延伸。到現在為止，你都還沒有真的招任何一個新的人，這些練習都是用大腦去想。
假如我要面試一個人，我不懂得怎麼面試他，我有兩種做法。一種是找人去撞他，看誰硬，我就知道他夠不夠硬了。另一種是我練習了 best、實際、worst 這幾種情況，做出幾種方案，確認每一種方案最壞的情況我都處理得來，我就承擔直接面試他的風險，不找其他人去撞他了。
這樣想一輪，可能只要一兩分鐘，你是不是很快就可以練習你的決策能力？
| 怎麼做 | 什麼時候用 | |
|---|---|---|
| 找人去撞他 | 找一個跟他差不多硬的人來面試 | 找得到這個人 |
| 自己承擔風險 | 先想 best case、實際、worst case，做出幾種方案，每一種最壞的情況都處理得來 | 公司太小，找不到人幫你面試 |
公司太小，公司裡找不到人幫你面試，就二選一：找一個人來協助你面試他，或自己承擔面試錯的風險。承擔之前，先想好 worst case 發生時，你多久補得到人、事情會不會掉。
本課小結
- 價值觀每個人都說有，但很難證明；設定一個情境讓他拿出來，看它在什麼情境下會變化
- 沒有 5 億，就給他圖利的機會，像升遷二選一，看他說的和做的一不一樣；飯局上的主位，也是一道看價值觀的題
- 專業找一個跟他差不多硬的人去敲；找不到人，就先想好 worst case，再承擔面試錯的風險
回去就能做
| # | 動作 | 怎麼判斷 |
|---|---|---|
| 1 | 寫下你公司最在意的一條價值觀，想一個會讓它變化的情境 | 這個情境裡，說的和做的會不會不一樣？ |
| 2 | 下次面試，問一題聞味道的問題，例如「公司很沒錢的時候，我們可以賺黑錢嗎」 | 他的回答，跟你的價值觀相不相近？ |
| 3 | 專業的部分，找一個跟他差不多硬的人來面試 | 你身邊有沒有這個人？沒有就做第 4 個動作 |
| 4 | 找不到人，就寫下 best case、實際、worst case | worst case 發生，你多久補得到人？這段時間事情會不會掉？ |
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