交代下去，員工都說做不到？

Kim 阿金閱讀 7 分鐘

誰告訴你不能弄的

當時我們在籌備一場在台北 101 辦的大型活動，我想在現場放紙花。那天開會，我說我要弄紙花，團隊說不能弄。

我問他為什麼不能弄，他說看起來就不能弄。

我說：「誰告訴你不能弄的？」

他說沒有誰告訴他，是他的經驗告訴他不能弄。

所以我跟團隊說：「我可以接受沒有紙花。但我要知道，如果我要有紙花，需要符合哪些條件。聽起來是場地有限制，但到現在沒有人告訴我，場地的限制點到底在哪裡，你們只跟我說好像不能有這個東西。所以你們去告訴我，如果我要做到，要負擔哪些條件，然後由我來決定這些條件要不要負擔。」

一邊辯論，一邊問報價

我在跟他辯論的時候，旁邊另一個夥伴已經開始找紙花廠商。他說好像找到兩間，正在打電話問報價。

所以我這邊跟他辯論的同時，另一邊已經在拿紙花機的報價，還有人在查場地的消防規範跟清理規範。我們覺得事後應該要清理，所以也找了很多清潔公司。

後來有人說：「好，為了讓你死心，我要把這件事做到底。」大家就分頭去安排該做的事。

第一次場勘，紙花師傅也來了。他說噴煙、爆炸類的不行，紙花類的裝上去也沒多少錢。這個問題就這樣解決了。

我覺得，恐懼是要被實踐出來的。抱著恐懼沒有用，大家拼命去問就對了。反正最後都要端出一個結果，不如先把報價、規範都問完，到時候再決定要不要弄。

直接先做了再說。

夥伴沒執行力，只能自己扛嗎

你可能會想：我沒有像你那麼強大、那麼有號召力，是不是就要多承擔沒有執行力的夥伴？

這是兩件事情。

你強不強大，是你的選擇，你可以選擇很強大，也可以選擇不強大。而且號召力你一直都有，只要開始號召就有了。我剛開始經營粉絲的時候，粉絲數也是零，是從零開始累積的。我沒有比你厲害到哪裡去，很多人的粉絲甚至本來就比我多。

至於要不要承擔沒有執行力的夥伴，也是你的選擇。換作是我，我不會。管理者或領導者要問自己的是：增加誰、減少誰，或移動誰，會改變結果？

所以這不是一種承擔，是一種選擇。你選擇這麼做，結果就是這樣；不這麼選，結果就不是這樣。你要做的，是想辦法改變選擇之後的結果。

團隊要怎麼組，我的做法是：要有人負責強準備、有人負責強執行，最後還要強覆盤。所以跟我搭配的團隊裡，一定要有很強準備的人。準備的人要讓後面的人能夠動得很快，不然整艘船會翻掉。

人才要自己造血

你可能會想：人才是吸引來的嗎？

可以這麼說。但你也要有能力把人員變成人才，因為世界上的人才其實很稀缺，沒有那麼多。

你一定要有內部的造血計劃。沒有一個好的培訓計劃，你的人肯定會走。

傳統 HR（人資）裡面講選用育留。我們團隊的邏輯就是：怎麼選人、怎麼訓練人、怎麼讓別人走、怎麼讓別人留下來。我比較強的是訓練人和讓人走，所以要看你的團隊怎麼搭配。

我也會選心態好的人，因為心態好才有辦法訓練。我們的訓練比一般的多了很多思維加實作。

團隊很常被我挑剔想法：不能這樣想，你要想得快一點、想得大一點、想得遠一點、想得破壞力強一點。不在這些範圍裡，我就會覺得這個思考的結果不夠完整，直接剃掉。

這時候他們心裡會有點悶：你為什麼剃掉這個想法？可不可以告訴我？但有時候我懶得解釋，讓他們自己體會，想兩三天還想不出來，我再說。

所以碰到不確定的事、又拿不到我的答案時，他們會覺得：你為什麼現在不告訴我？等過了兩三天，他們突然悟出答案，我才願意講：「好，這個東西其實是這樣子的。」

本課小結

回去就能做

這篇有解到你的問題嗎？

有，我想繼續看相關問題沒有，我的情況不太一樣

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