他業績最好，做法我卻看不慣？

Kim 阿金閱讀 9 分鐘

對的、錯的價值觀，都能賺錢

我們先講公司存活的最低標準，叫做帳上現金流大於可支出現金流。所以第一條規則，是你帳上要有現金流。

現在問題來了，你用對的價值觀賺錢，跟用錯的價值觀賺錢，都是賺錢。

你可能會想：當然選對的價值觀。

但是有時候，錯的價值觀也會讓你賺到錢。我們先不討論一個人會用什麼價值觀賺到錢，先討論的事情是：如果這間公司沒有訂它的價值觀的地板，它是不是會招到兩種人？

價值觀的地板，就是公司先講清楚，哪些錢不該賺。

一種是價值觀好的，只願意在正確價值觀上面賺錢的人。另外一種，是價值觀不好的。但是價值觀好跟不好的，都在這間公司裡面賺到錢了。

有一天，這兩種人開始對話：這間公司要放大了，要開始賺更多錢。正確價值觀的人出力賺錢，不對價值觀的人也出力賺錢。

你一定聽過一句話，劣幣驅逐良幣，或良幣驅逐劣幣。就看兩邊 PK（對決），不是正確價值觀的人比較強，就是錯誤價值觀的人比較強，看誰撐得久。

這兩者在對峙的過程中，企業是不是會消耗成本？你消耗成本，是不是等於你現金流流出？

所以不對的價值觀，它帶來的影響是深遠的，來自於人們沒有基於同一種價值觀被集合在一起。

不同價值觀的人，在產生不同價值觀的對話的時候，會產生成本。

如果對話成本出現的時候，企業剛好在下行周期，錢很難賺，你哪有這麼多現金流，允許大家在那邊吵架？

偏偏最會賺錢的，是你看不慣的人

這時候你想整頓。身為公司的大老闆，你出台一個價值觀政策，開始把價值觀真的搬出來說：我們的價值觀長成這樣。

結果好死不死，現在幫你公司比較會賺錢的，是價值觀壞掉的那群人。

價值觀手冊出台的時候，請問你要偏袒價值觀好的人，還是壞的人？這要看你現金流還有多少錢。

我們順著故事繼續走。假設價值觀手冊出台，你偏袒壞的人。好的人是不是會走？因為價值觀不支持他。但是你帳上現金流變多了。

但是這間公司對於世界來說，真的有幫助嗎？

所以為什麼願景、使命、價值觀這些東西，對於創辦人來說是很彌足珍貴的？它來自於你會用一種不是這麼容易賺到錢的方法，來維持你的公司。

比如說 Patagonia。有一年它做了一件很酷的衣服，後來在《紐約時報》登了一個廣告，請大家不要買這件衣服，因為做它的過程中，浪費了超多的水。

這種事情對現金流來說是減少的，但是它獲得了未來可以見得的支持。

所以你到底需要短期利益讓你企業活下來，還是長期價值觀正確讓你企業活下來？這要看你在企業不同的發展階段裡面，要去面臨的課題。

初期當然是草莽英雄，這沒差別。但是長期你還是草莽英雄的話，不可能的。

等到動作變形，就整頓不過來了

你可能會想：老闆一頒布價值觀手冊，公司就出問題，使命、願景、價值觀到底從什麼時候開始要建立？

我們現在做阿金品牌，是很小的品牌。但是我們在做很多關鍵選擇的時候，明明知道這樣做會賺更多錢，但我們就沒有這樣做。

所以有一些是你 day one（第一天）的選擇。你到底要不要選擇去賺那些錢，哪些錢不該賺，然後哪些錢你可以怎麼賺，這個是團隊要很強的共識的。

不然我們早就把 LINE 群開始收費，每個回放檔要繳 100 塊錢才能看。

所以你有很多決策，來自於你對這些東西的判斷，以及怎麼讓團隊也有這些判斷。我覺得這是關鍵。

不然你整個動作變形之後，等到你想要整頓，你整頓不過來了。

整頓，大部分我們看到的 case（案例）都沒有整頓過來。

你看京東，劉強東講過一句話：所有團隊裡面，貪腐的、收廠商回扣的，立刻辭退。

這時候你怎麼整？假設高層的人要下來扛基層的事，一上台就跟廠商說：我跟你講，我們公司不收你回扣了。結果廠商不給你回扣之後，不知道要怎麼開始做事。

過去他們是收錢，所以給你好的位置、幫你加快出貨。結果現在你不收錢了，廠商跟你沒有共同語言，你業績一定掉。

這時候你是要繼續堅持你的業績，你原本那些怪怪的價值觀，還是你要撐過這個忍痛期？撐過忍痛期要不要成本？帳上現金流如果不夠，怎麼辦？

價值觀不同的人，要不要留

你可能會想：建立團隊價值觀的時候，就是有人不適應，一號位要怎麼取捨？

通常我會讓他離開。

你看一個人，假設他從大學畢業後，有 10 年的工作經驗，才跟我們一起工作。這時候他原始的價值觀，在這個世界上也存在二三十年了。

所以你要改變他的價值觀，這件事情很難。你一定是挑本來價值觀就是對的人，再進來一起工作，這種人才有辦法一起工作。

所以我不會去妄想自己有能力改變別人的價值觀。最好的方式就是，不同價值觀的人不要走在一起，這對大家都好。

之前我們跟幾個我們認為價值觀怪怪的人聊過，聊的是大家要不要合作。每次聊前面幾句話，我就想要走，根本聊不下去。你沒有想要不尊重對方，但你就知道，這兩個東西在一起，不會有什麼好下場。

所以回到價值觀的問題。我可以接受方向性相同、但略有不同，但我不會接受完全方向不同的，我覺得這沒意義。而且我們年紀也一大把了，還在那邊走循循善誘的路線，不是我的套路。

我的套路，就是開局就不在新手村。

他留得下來，是你的土壤允許的

你可能會想：團隊八九個人，分成不同的小團體，遇到事情就開始踢皮球，一號位要怎麼做？

為什麼你面試進來的人，或者你帶的團隊會踢皮球？這是一號位的問題，不是底下人的問題。就是為什麼你的文化，會允許那些踢皮球的人在你的團隊裡？

如果你在我團隊裡面踢皮球，會先被踢出去。我完全不接受講話講不清楚的。以前我可能會在會議上面直接罵人，現在把情緒抽掉了，但講話也沒好聽到哪裡去。

所以我覺得，團隊踢不踢皮球，是一號決策者的問題。這跟你的文化養成有關係嗎？

因為果樹是種在你的土壤上的。

結果你現在樹長出來不好，果子不好吃，你要怪樹跟怪果子嗎？我覺得應該把土壤搞好吧。負責把土壤搞好的，是一號位的作用。

所以如果你的價值觀、你的工作方法不可被傳承，即便你告訴我，你有很高尚的價值觀或很厲害的工作方法，你的團隊看起來還是很鈍，團隊的水平自然會很低分。

所以如果你是一號位，不要找太多藉口，不要瞻前顧後，不要看旁邊的人。因為那件沒有人去做的事，這個沒有人就是你自己，不是你自己之外的任何一個人。這才是從管理者變成領導者的必經之路。

每天大喊，每句對話都在敲

你確實要大喊你的價值觀。

如果你的目標是造一艘船，不是叫人去造一艘船，而是喚起大家對於大海的嚮往。這是《小王子》的作者說的，不是我說的。

如果你喚起大家對大海的嚮往，船自然會被造出來。但如果你只是找人去鋸木頭、搬貨，你不會有好結果，你在做管理，而不是領導。

所以要每一天告訴你的團隊，你的價值觀到底是什麼，跟你工作的標準是什麼，他們才會有所學習。他們是非常辛苦、外加刻苦耐勞的一群人，但也在這個辛苦的過程中，看到自己的成長。

你可能會想：價值觀到底什麼時候在展現？

你去看，永遠保持好奇心、冒險犯難、徹底坦率、不要做簡單的事情，我們每一句對話都是這樣。每當團隊想把事情做簡單的時候，我都會出聲，問一樣的問題：

你想一下，如果我們在同一個場地再辦一次活動，一定會做得比上次好，但你再也不會有第一次去的感覺。兩個月以前，我們談到那個場地的時候，整個晚上沒在睡覺，好幾次夢到自己在那裡。現在叫我們做同一件事情，完全不會有這種感覺。

這不就代表，你去做重複的事，覺得游刃有餘了，你就是成長了？

但是這個成長，是大家互相擠壓出來的，不是天上掉下來的，是一錘一錘一直搥出來的。

所以如果你是一號位，你不用你的價值觀鐵鎚，天天去打你那把想要磨利的劍，你怎麼會期待那把劍哪天可以拿來用？不可能的。

你要勇於要求自己，以及要求所有跟你合作的人。

外包也被我們要求得很硬。

本課小結

回去就能做

這篇有解到你的問題嗎？

有，我想繼續看相關問題沒有，我的情況不太一樣

觀看完整影片創業家雙週會｜創辦人必知：價值觀 × 願景 × 成長階段（32 分）

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