開會只有我講，員工做錯也不說？

Kim 阿金閱讀 7 分鐘

為什麼開會沒人敢糾正你

創業家遇到最大的問題，就是你想要學的東西很多。因為在創業第一天的時候，你就會發覺自己蠻一無是處的，什麼都不會，然後你就會開始有一種很想要學習的感覺。

但你怎麼學，你都是公司的天花板。

為什麼？因為你會一直招募比你厲害的人。比你厲害的人，在單獨的專項上面一定比你厲害。再來，如果你凡事都很厲害，你不會招人。凡事都很厲害的人，哪會想要招人？他會想說我自己做，因為給別人做很慢。

凡事都很厲害的人，會有第一階段零到一的紅利。自己做這些事情都可以符合標準，也會出現結果，帶出來的結果會讓他產生收益，這些收益會讓他活過零到一。

接下來他的規模變大了，事情越來越多，他遇到第二個問題：他想要規模化，然後開始不敢放權力。因為每一個他招募進來的人都比他笨。他太厲害了，所以每一個人招募進來都比他笨。

這時候會形成什麼？組織裡面有一個人很聰明，但所有人都比他笨。

假想我們開一個會議：一個很聰明的老闆，跟五個比他笨的員工一起開會。

這時候會發生兩種狀況。一種是員工講什麼，老闆都覺得太笨了。另一種是這五個人不會表達什麼意見，因為老闆說的都是對的，反正自己都比老闆笨。

這時候，你就準備往坑裡開了。

因為接下來你一定會做錯事情，你不可能不做錯事。但你的團隊認為你都是對的，而且你也很聰明、讀了很多書，確實也做了很多很棒的判斷，所以他們不敢糾正你。在會議上你說什麼，他們就做什麼。

如果遇到比較懶惰的員工，這都還好，代表壞事情發生的進度不會這麼快。

當你做了一個錯誤的判斷，他會立刻把那個錯誤判斷百分之百執行，結果就出大事了。

接著你會開一個檢討會議，把這群人叫來。他們比你笨，所以你不會聽他們的意見。你會說：「怎麼可能是我錯？一定是你們哪裡有問題。」

然後你會把這群人換掉，因為你覺得他們太笨，問題不在你身上。接下來你再招一批人，這批人比前一批好一點，但還是比你笨。

然後又開始周而復始：開會沒人回饋你，快速執行一件事，執行出來沒結果，再把團隊換掉。

周而復始幾趟之後，你會發覺現金流開始往下降。

一號位真正的專業是什麼

我們用另外一個故事來說這件事情：我們請的每一個人，都比我們專業。

用這個邏輯來開個會。每一個專業的人，都會在他的專業領域上面表達他的態度。這時候你要做的，是妥善地把這些人擺在對的位置，並且進行勇敢的決策。

這個叫做加權平均，也就是讓每個專業的人在自己的領域表態，再由你來做決策。

比如說，我在財務上面，不可能比我的會計專業。如果我的會計比我不專業，他為什麼要當會計？我自己決定就好了。所以一定有人比我專業，工程師也一定比我專業。

現在問題來了，如果你是創辦人、你是領導者、你是一號位置的人，你什麼東西最專業？

這些是你的專業。處理別人處理不了的事，這個專業會在你身上。剩下的位置，全部能找人的，都去找專業的人。

有一次，一個演員得了一個很大的獎，你就想像它是奧斯卡的大獎。他上台講了一段話：「很感謝導演寫了一個很好的劇本，這個劇本很適合我這個演員去演。我們有很好的攝影師，有很好的後製團隊，每一個人都很專業，因此我們得獎。」

聽起來非常平鋪直述，但你會聽到什麼？

把每一個專業的人放在每一個對的位置，且妥善地運作，你就會賺到錢。

最怕的是什麼？最怕是我們是組織裡的天花板，不是組織裡的地板。

天花板跟地板差在哪裡？天花板的意思是，你擋住全部人成長。如果你是地板，你會支撐全部人成長，全部人會踏著你的肩膀往上走。

所以你必須要把你的自傲、自豪、小確幸，先打包一下收起來，去聽那些真正專業的人，他們到底在做些什麼，能給你什麼正確的意見。最後，你做決策上面的判斷，你就容易賺到錢。

員工做錯，為什麼不敢舉手

我有一個朋友是交易員。在高密集、高價格資產的交易室裡，交易員桌上有一個紅色的按鈕。只要把按鈕按下去，這個交易員正在進行的所有交易，都會立刻被終止。這個按鈕只能自己按，別人不能幫你按。

交易是分分秒秒的事情。客戶告訴你要做，你就要立刻做；不立刻做，可能就錯過時間窗口，導致客戶賺更多或賠更多。

有一次，我朋友接到客戶打來的電話，他聽錯了，把 14 聽成 40。他買進之後，交易室警鈴大響，客戶瞬間賠了非常多錢，是原本預期的三倍。客戶打電話過來，把他罵爆了。

這時候他做了一個動作：按下那個按鈕，舉手說他剛剛幫客戶做的對沖做錯了，他聽錯了數字，請整個交易室把後面的交易一路中止。

因為鈴一按下去，整間交易室警鈴都會響，全部人都知道你做錯事了。

為什麼一定要舉手？因為其他部門要立刻透過其他對沖，把客人賠的錢賺回來。

如果你不舉那一隻手，其他人幫不了你。

你就得自己默默把虧損吃掉，但你不可能吃得掉。按下按鈕之後，你這個交易員在當下不能再做任何動作，在一個小時的對沖窗口裡，你就是沒有作用的人。所以你唯一能做的，就是求救。

他一舉手，主管就從裡面衝出來，問他現在帳上賠了多少，接著其他人開始做對沖。他一個人站在旁邊，一直站到全部人做完。那天客戶好像還是賠了一些。

我們辦活動其實也是這樣。如果你做錯，不當下舉手，我怎麼可能從交易室裡面衝出來？不可能，因為我不會意識到整件事情的嚴重性。

所以我們要求團隊徹底坦率。你做錯什麼、你來不及，這都不重要。重要的事情是你人要找得到，然後找到你，你就要說實話。說完實話之後，你要確認我們是可以幫忙的，不然真的幫不了忙。

我們中間出現過超多次，如果你不舉手就要爆炸。所以就得問每一個人：你到底要不要舉手？交易室的鈴聲已經在響，不要再假裝沒事了，就是出問題了。

這時候你就得立刻跳進去，幫他們解決問題，而且要立刻做很多判斷。

我在這個團隊裡面做最多的，其實是判斷。

我怎麼判斷一件事情現在夠還是不夠，這是裡面最難最難的。

如果你是一號位置的人，你不把決策的責任扛走，底下的人做決策怎麼可能比你好？也許他們做決策可能會比你好，也許。但他們不扛做決策後的責任。

舉例來說，我們辦活動那天，舞台上方的紙花機，影子遮到了簡報。紙花機掛上去的時候已經 11 點，整份簡報重做不可能。

所以我當下做了一個判斷：把全部的簡報快速過一次，把紙花機會壓到的字重新調整，這樣就可以了。

團隊不可能做這種決定。團隊能做的，就是告訴你：「紙花機遮住了。」這個決定只有你能做。

所以一號位置做的決策很重要。做完這個決策之後，你願不願意為這個決策，承擔決策後的結果？

如果你願意的話，團隊才有勇氣，不然他們哪敢舉那隻手。

不然交易室的鈴在響，大家都假裝沒聽到，繼續交易嗎？

徹底坦率要怎麼練

你可能會想：徹底坦率是一個團隊文化嗎？還是可以刻意練習？

是一個團隊文化，然後你要逼別人練習，自己也要意識到要練習。

舉例來說，如果回到活動的第一天，我們都選擇不徹底坦率，會發生什麼事？動線應該會大亂，所有人找不到會場入口在哪裡。我們不會有簡報，也不會有紙花，歌手唱的歌應該會一塌糊塗，我的簡報從頭到尾都會講錯，我的服裝可能會買錯，尺寸也可能是錯的。所有你想得到的錯，在沒有坦率的情況下都會發生。

所以每一次我們新提出一個體驗、新修正一個流程，最吃重的就是請你還原現場，讓我知道到底發生什麼事。

如果你沒辦法還原，又是基於什麼？基於我講了他會不會玻璃心，誰講了會不會玻璃心？

我們的團隊運作方法，包含現在在經營我自己的品牌，採取的是海豹部隊的運作方法。這個方法叫做先解決事情，再解決心情。

所以團隊裡任何一個人倒下，他只會告訴下一個人：「請你繼續跑，不要管我。」我們每一個人都是這樣。我們不是那種你倒下來了，我背著你繼續往上走。我們不會對團隊其他人有這樣的要求。

我們所有的要求就是：我倒下的時候請你跑下一棒，一定要有一個人跑到終點。這才是我們運作團隊的文化。

所以大家沒有這麼多的小我，沒有那種「如果我掛掉了，你要在旁邊安慰我一下」。我們有一點不允許哭哭，雖然我是特愛哭哭的人。但團隊運作的時候，我們沒有那麼多需要被討好、被摸毛的時刻。你把目標做成之後，該怎麼哭就怎麼哭。

在目標幹成之前，沒什麼好哭的。

本課小結

回去就能做

這篇有解到你的問題嗎？

有，我想繼續看相關問題沒有，我的情況不太一樣

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